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近幾年，幾乎所有企業(yè)管理者都感受到同樣的壓力——一邊是愈演愈烈的人才競爭，一邊是不斷攀升的人工成本。在許多行業(yè)，人力支出已占營業(yè)收入的25%–35%，甚至更高。這不僅壓縮了利潤空間，也迫使企業(yè)在吸引與留住人才的博弈中消耗更多資源。然而，在應對薪酬問題時，企業(yè)往往掉進兩種“極端陷阱”：過度控制成本和過度依賴激勵。這就像一場微妙的蹺蹺板游戲：一端承載著員工的積極性與留存率，另一端壓著企業(yè)的成本與利潤。如何讓這兩端保持動態(tài)平衡，成為每位管理者繞不開的核心課題。
——編者語
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近幾年，幾乎所有企業(yè)管理者都感受到同樣的壓力——一邊是愈演愈烈的人才競爭，一邊是不斷攀升的人工成本。
然而，在應對薪酬問題時，企業(yè)往往掉進兩種“極端陷阱”：
- 過度控制成本：盲目“省錢”，讓薪酬失去競爭力，優(yōu)秀人才轉(zhuǎn)身離去，團隊士氣下降；
- 過度依賴激勵：一味用高薪與獎金驅(qū)動，短期雖有效果，卻可能讓人工成本失去控制，利潤被迅速侵蝕。
這就像一場微妙的蹺蹺板游戲：一端承載著員工的積極性與留存率，另一端壓著企業(yè)的成本與利潤。
如何讓這兩端保持動態(tài)平衡，成為每位管理者繞不開的核心課題。
1. 內(nèi)外部公平原則
（1）內(nèi)部公平
不同部門、同級崗位之間若薪酬差距過大，易引發(fā)員工不滿。“同崗同酬”不僅是口號，更是員工感知組織公平的基礎。
例：銷售部門同職級經(jīng)理，業(yè)務量相近但薪酬差異明顯，將直接導致人員流失。
（2）外部公平
企業(yè)需定期對標市場薪酬水平。薪酬過低會使招聘與留人困難；過高則推高成本基數(shù)，限制企業(yè)調(diào)整靈活性。
建議：每年至少進行一次市場薪酬調(diào)研，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整薪酬區(qū)間。
2. 貢獻導向原則
薪酬應基于價值創(chuàng)造，而非簡單依據(jù)工齡或資歷。付出與回報必須匹配，才能有效激勵高績效人才。
（1）崗位價值
核心崗位應具備薪酬優(yōu)勢，反映其業(yè)務貢獻。
（2）個人貢獻
團隊目標達成、創(chuàng)新成果、關(guān)鍵指標完成等情況，應在浮動薪酬中體現(xiàn)。
反例：僅按年資加薪，會導致績效優(yōu)劣者收入相近，激勵失效而成本持續(xù)上升。
3. 總量可控原則
薪酬體系須以財務健康為基礎。企業(yè)應設定人工成本占營業(yè)收入的比例紅線（通常為25%–35%），并嚴格執(zhí)行。
（1）預算基準
以年度銷售與利潤目標為基礎，制定薪酬總預算。
（2）動態(tài)監(jiān)控
每季度復核人工成本占比，偏離預設區(qū)間時及時調(diào)整招聘與激勵策略。
（3）核心理念
先定總額、再作分配。
4. 激勵結(jié)構(gòu)多元化原則
單一的高底薪或純提成模式難以兼顧激勵與成本。應構(gòu)建復合型薪酬結(jié)構(gòu)，平衡保障與激勵。
- 固定薪酬：提供基本收入保障；
- 浮動薪酬：與績效、項目成果掛鉤，推動短期與長期目標實現(xiàn)；
- 非現(xiàn)金激勵：包括培訓、晉升、股權(quán)、榮譽等，既可節(jié)約成本，也能增強歸屬感。
案例：某互聯(lián)網(wǎng)公司銷售團隊底薪為行業(yè)90%，但提成比例更高，輔以季度獎金，實現(xiàn)人工成本占比穩(wěn)定，業(yè)績同比增長18%。
1. 崗位價值評估：明確“值多少錢”
崗位價值是定薪的基礎。需通過科學方法評估各崗位的業(yè)務貢獻、能力要求、風險與責任。
常用工具：評分法、因素比較法等；
作用：確立崗位價值等級，為薪酬帶寬提供依據(jù)，避免主觀定薪。
提示：每1–2年復盤一次，尤其在組織或業(yè)務模式發(fā)生變動時。
2. 薪酬結(jié)構(gòu)設計：確定激勵與保障比例
根據(jù)崗位價值設計薪酬結(jié)構(gòu)，合理設定固浮比例，實現(xiàn)成本可控與有效激勵。
比例建議：
- 管理崗：固定部分約80%，浮動部分20%，側(cè)重中長期激勵；
- 技術(shù)崗：固定70%–80%，浮動與項目成果掛鉤；
- 銷售崗：浮動比例可達30%–50，強業(yè)績導向。
典型結(jié)構(gòu)如70%固定+30%浮動，既保障員工基本收入，又預留成本調(diào)整空間。
3. 績效掛鉤機制：激勵與貢獻同步
浮動薪酬須與績效指標緊密關(guān)聯(lián)，兼顧個人與團隊目標。
關(guān)鍵做法：
- 浮動部分與KPI/OKR綁定；
- 指標設計應結(jié)合個人產(chǎn)出與團隊目標，避免激勵偏離整體業(yè)績。
案例：某企業(yè)銷售浮動薪酬70%基于個人銷售額，30%關(guān)聯(lián)公司訂單完成率，既提升個人積極性，也促進跨部門協(xié)作。
4. 定期薪酬調(diào)研與優(yōu)化：保持體系競爭力
薪酬體系需動態(tài)優(yōu)化，以維持市場競爭力與成本平衡。
調(diào)研頻率：每半年或每年一次，參考行業(yè)報告、獵頭數(shù)據(jù)與同行反饋；
優(yōu)化方式：微調(diào)薪酬標準，重點保持核心崗位競爭力，同時嚴格控制人工成本占比。
許多企業(yè)習慣于“臨時救火”，如突擊加薪或盲目降本。真正可持續(xù)的薪酬體系應遵循以下原則：
1. 結(jié)構(gòu)優(yōu)化優(yōu)于簡單調(diào)薪
通過優(yōu)化固浮比例、引入長期激勵等方式，兼顧吸引力與成本可控。
2. 數(shù)據(jù)驅(qū)動決策
依托崗位評估、績效分析與市場調(diào)研數(shù)據(jù)，確保每次調(diào)整有理有據(jù)。
3. 動態(tài)迭代，拒絕一成不變
應定期復盤和微調(diào)，使薪酬體系始終與企業(yè)戰(zhàn)略、市場環(huán)境及員工需求同步。
作者：北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責任公司 王雨