2025年10月期刊

近幾年，幾乎所有企業(yè)管理者都感受到同樣的壓力——一邊是愈演愈烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，一邊是不斷攀升的人工成本。

然而，在應(yīng)對(duì)薪酬問題時(shí)，企業(yè)往往掉進(jìn)兩種“極端陷阱”：

 - 過度控制成本：盲目“省錢”，讓薪酬失去競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)秀人才轉(zhuǎn)身離去，團(tuán)隊(duì)士氣下降；

 - 過度依賴激勵(lì)：一味用高薪與獎(jiǎng)金驅(qū)動(dòng)，短期雖有效果，卻可能讓人工成本失去控制，利潤(rùn)被迅速侵蝕。

這就像一場(chǎng)微妙的蹺蹺板游戲：一端承載著員工的積極性與留存率，另一端壓著企業(yè)的成本與利潤(rùn)。

如何讓這兩端保持動(dòng)態(tài)平衡，成為每位管理者繞不開的核心課題。

 

一、四大原則：構(gòu)建激勵(lì)與成本平衡的薪酬體系

1. 內(nèi)外部公平原則

（1）內(nèi)部公平

不同部門、同級(jí)崗位之間若薪酬差距過大，易引發(fā)員工不滿。“同崗?fù)?rdquo;不僅是口號(hào)，更是員工感知組織公平的基礎(chǔ)。

例：銷售部門同職級(jí)經(jīng)理，業(yè)務(wù)量相近但薪酬差異明顯，將直接導(dǎo)致人員流失。

（2）外部公平

企業(yè)需定期對(duì)標(biāo)市場(chǎng)薪酬水平。薪酬過低會(huì)使招聘與留人困難；過高則推高成本基數(shù)，限制企業(yè)調(diào)整靈活性。

建議：每年至少進(jìn)行一次市場(chǎng)薪酬調(diào)研，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整薪酬區(qū)間。

2. 貢獻(xiàn)導(dǎo)向原則

薪酬應(yīng)基于價(jià)值創(chuàng)造，而非簡(jiǎn)單依據(jù)工齡或資歷。付出與回報(bào)必須匹配，才能有效激勵(lì)高績(jī)效人才。

（1）崗位價(jià)值

核心崗位應(yīng)具備薪酬優(yōu)勢(shì)，反映其業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)。

（2）個(gè)人貢獻(xiàn)

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成、創(chuàng)新成果、關(guān)鍵指標(biāo)完成等情況，應(yīng)在浮動(dòng)薪酬中體現(xiàn)。

反例：僅按年資加薪，會(huì)導(dǎo)致績(jī)效優(yōu)劣者收入相近，激勵(lì)失效而成本持續(xù)上升。

3. 總量可控原則

薪酬體系須以財(cái)務(wù)健康為基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)設(shè)定人工成本占營(yíng)業(yè)收入的比例紅線（通常為25%–35%），并嚴(yán)格執(zhí)行。

（1）預(yù)算基準(zhǔn)

以年度銷售與利潤(rùn)目標(biāo)為基礎(chǔ)，制定薪酬總預(yù)算。

（2）動(dòng)態(tài)監(jiān)控

每季度復(fù)核人工成本占比，偏離預(yù)設(shè)區(qū)間時(shí)及時(shí)調(diào)整招聘與激勵(lì)策略。

（3）核心理念

先定總額、再作分配。

4. 激勵(lì)結(jié)構(gòu)多元化原則

單一的高底薪或純提成模式難以兼顧激勵(lì)與成本。應(yīng)構(gòu)建復(fù)合型薪酬結(jié)構(gòu)，平衡保障與激勵(lì)。

 - 固定薪酬：提供基本收入保障；

 - 浮動(dòng)薪酬：與績(jī)效、項(xiàng)目成果掛鉤，推動(dòng)短期與長(zhǎng)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；

 - 非現(xiàn)金激勵(lì)：包括培訓(xùn)、晉升、股權(quán)、榮譽(yù)等，既可節(jié)約成本，也能增強(qiáng)歸屬感。

案例：某互聯(lián)網(wǎng)公司銷售團(tuán)隊(duì)底薪為行業(yè)90%，但提成比例更高，輔以季度獎(jiǎng)金，實(shí)現(xiàn)人工成本占比穩(wěn)定，業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)18%。

 

二、四步構(gòu)建平衡薪酬體系

1. 崗位價(jià)值評(píng)估：明確“值多少錢”

崗位價(jià)值是定薪的基礎(chǔ)。需通過科學(xué)方法評(píng)估各崗位的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)、能力要求、風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任。

常用工具：評(píng)分法、因素比較法等；

作用：確立崗位價(jià)值等級(jí)，為薪酬帶寬提供依據(jù)，避免主觀定薪。

提示：每1–2年復(fù)盤一次，尤其在組織或業(yè)務(wù)模式發(fā)生變動(dòng)時(shí)。

2. 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：確定激勵(lì)與保障比例

根據(jù)崗位價(jià)值設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，合理設(shè)定固浮比例，實(shí)現(xiàn)成本可控與有效激勵(lì)。

比例建議：

  - 管理崗：固定部分約80%，浮動(dòng)部分20%，側(cè)重中長(zhǎng)期激勵(lì)；

  - 技術(shù)崗：固定70%–80%，浮動(dòng)與項(xiàng)目成果掛鉤；

  - 銷售崗：浮動(dòng)比例可達(dá)30%–50，強(qiáng)業(yè)績(jī)導(dǎo)向。

典型結(jié)構(gòu)如70%固定+30%浮動(dòng)，既保障員工基本收入，又預(yù)留成本調(diào)整空間。

3. 績(jī)效掛鉤機(jī)制：激勵(lì)與貢獻(xiàn)同步

浮動(dòng)薪酬須與績(jī)效指標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)，兼顧個(gè)人與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

關(guān)鍵做法：

  - 浮動(dòng)部分與KPI/OKR綁定；

  - 指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)結(jié)合個(gè)人產(chǎn)出與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，避免激勵(lì)偏離整體業(yè)績(jī)。

案例：某企業(yè)銷售浮動(dòng)薪酬70%基于個(gè)人銷售額，30%關(guān)聯(lián)公司訂單完成率，既提升個(gè)人積極性，也促進(jìn)跨部門協(xié)作。

4. 定期薪酬調(diào)研與優(yōu)化：保持體系競(jìng)爭(zhēng)力

薪酬體系需動(dòng)態(tài)優(yōu)化，以維持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與成本平衡。

調(diào)研頻率：每半年或每年一次，參考行業(yè)報(bào)告、獵頭數(shù)據(jù)與同行反饋；

優(yōu)化方式：微調(diào)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)保持核心崗位競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)嚴(yán)格控制人工成本占比。

 

三、總結(jié)：可持續(xù)薪酬體系的核心

許多企業(yè)習(xí)慣于“臨時(shí)救火”，如突擊加薪或盲目降本。真正可持續(xù)的薪酬體系應(yīng)遵循以下原則：

1. 結(jié)構(gòu)優(yōu)化優(yōu)于簡(jiǎn)單調(diào)薪

通過優(yōu)化固浮比例、引入長(zhǎng)期激勵(lì)等方式，兼顧吸引力與成本可控。

2. 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策

依托崗位評(píng)估、績(jī)效分析與市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)，確保每次調(diào)整有理有據(jù)。

3. 動(dòng)態(tài)迭代，拒絕一成不變

應(yīng)定期復(fù)盤和微調(diào)，使薪酬體系始終與企業(yè)戰(zhàn)略、市場(chǎng)環(huán)境及員工需求同步。

 

作者：北京求是聯(lián)合管理咨詢有限責(zé)任公司 王雨